01
מגדירה מנדט
אני מגדירה יחד עם ההנהלה את התוצאה העסקית, גבולות האחריות והסמכות הנדרשת כדי לקדם אותה.
מחזון לצמיחה עסקית —
ומצמיחה ליכולת ביצוע עצמאית
צמיחה עסקית היא חלק בלתי נפרד מאחריותם של מובילי הארגון — מהגדרת האסטרטגיה ועד לביצוע בשטח.
בסביבה עסקית שמשתנה במהירות, נדרשת הובלה שמחברת בין ניהול ההווה לבניית העתיד. כשההנהלה עסוקה בשוטף, מהלכי צמיחה חשובים עלולים להידחק הצידה.
אני משתלבת בהנהלה הקיימת, מביאה ניסיון ניהולי בכיר ויכולת ביצוע נוספת, ולוקחת אחריות ישירה על הובלת יעדי צמיחה מוגדרים — ללא צורך בהוספת שכבות ניהול מיותרות.
מתי כדאי שנדבר?
01 · הגעתם לתקרת צמיחה.
העסק הקיים בריא, אבל הצמיחה האורגנית מאטה, הכניסה לשווקים חדשים מורכבת, או שהמודל המסחרי הנוכחי אינו יכול להביא אתכם ליעד ההכנסות הבא.
02 · אתם יודעים לאן אתם רוצים להגיע, אבל הדרך עדיין לא ברורה.
השלב הבא עשוי לדרוש התרחבות בינלאומית, ערוצי מכירה חדשים, שותפויות, פעילות עסקית חדשה או מודל תפעולי אחר. נדרשים ניסיון ויכולת ביצוע כדי להפוך את הכיוון להתקדמות בפועל.
03 · יש לכם צוות טוב, אבל השלב הבא דורש יותר.
נדרשים ניסיון נוסף, יכולת הובלה ניהולית או מומחיות ייעודית כדי להתקדם — במקביל לבניית היכולות והניסיון של הצוות שלכם להמשך הצמיחה.
קטגוריית שירות חדשההפער אינו בין אסטרטגיה לביצוע.
הפער אינו בין אסטרטגיה לביצוע.
הפער הוא בעלות.
ייעוץ עוזר להחליט מה נכון. מנהל שכיר בונה קריירה בתוך הארגון. מנהל חלקי מחזיק פונקציה לכמה ימים בשבוע.
זו קטגוריית שירות חדשה: מנהלת בכירה נכנסת לתקופה מוגדרת כדי לקחת בעלות על מהלך עסקי חוצה־ארגון. לא ייעוץ מבחוץ, לא תפקיד קבוע ולא ניהול חלקי.
- מנדט וסמכות ברורים
- עבודה ישירה עם ההנהלה
- אחריות לקצב ולתוצאה
- יכולת שנשארת אחרי המסירה
מהכניסה ועד המסירההובלה עסקית.
הובלה עסקית.
אחריות לביצוע.
02
ממפה את העסק ואת חסמי הביצוע
אני עובדת עם ההנהלה והצוותים, חושפת את החסמים ומבססת קצב החלטות משותף.
03
מובילה את המהלך
אני מנהלת אנשים, סדרי עדיפויות, שווקים ושותפים — עם מדדי התקדמות גלויים.
04
מטמיעה ומוסרת
אני בונה יכולת פנימית שנשארת בארגון ומעבירה את ההובלה כשהמערכת כבר עובדת.
אודותיי · ניסיון שנבנה בשטחניסיון ניהולי גלובלי
ניסיון ניהולי גלובלי
בהובלת צמיחה ושינוי
מעל 30 שנה של הקמה, הרחבה ושינוי כיוון בחברות ובפעילויות גלובליות — בטכנולוגיה, שירותים, חינוך, AI ותעשיות מתקדמות.
הניסיון שלי מחבר בין אחריות ניהולית, פיתוח עסקי ותפעול — לצד מייסדים, הנהלות ודירקטוריונים, ובין תרבויות וסביבות עסקיות שונות.
30+שנות ניסיון
הובלה עסקית לצד מייסדים, הנהלות ודירקטוריונים
הובלה עסקית לצד מייסדים, הנהלות ודירקטוריונים
15+שווקים
ניסיון בפתיחת פעילות ובניהול מעבר לגבולות
ניסיון בפתיחת פעילות ובניהול מעבר לגבולות
6 חודשיםלהחזר השקעה
בהקמת פעילות שירותים בארגנטינה
בהקמת פעילות שירותים בארגנטינה
3 חודשים · 15 לידיםבחינת כיוון צמיחה
ובניית בסיס מסחרי לחברת פארמה
ובניית בסיס מסחרי לחברת פארמה
ניסיון נבחר
סיפורי שינוי וצמיחה
מהלכים שהובלתי לצד הנהלות — לפתיחת שווקים, בניית פעילות והרחבת יכולת הביצוע.
01 / פארמה · שווקים חדשים
לבנות פעילות חדשה מתוך חברה ותיקה
3 חודשים · 15 לידים
- האתגר
- לחברה יש ידע ונכסים מוכחים, והיא מבקשת לבסס מקור צמיחה בשווקים חדשים.
- התפקיד שלי
- בחינת הכיוון העסקי, ולידציה מול גורמי שוק בינלאומיים ובניית מתודולוגיה וכלי מכירה.
- התוצאה
- בתוך שלושה חודשים נוצרו 15 לידים לביסוס תוכניות העבודה לשנים 2027–2028.
02 / ארגנטינה · הרחבה בינלאומית
להיכנס לשוק חדש ולהקים פעילות עובדת
6 חודשים להחזר השקעה
- האתגר
- להקים פעילות מקומית שתשתלב בעסק הגלובלי ותצדיק את ההשקעה.
- התפקיד שלי
- הקמת הפעילות בארגנטינה וחיבורה למערך השירות הבינלאומי.
- התוצאה
- החזר השקעה באתר בתוך שישה חודשים.
03 / ארה״ב · הכשרת כוח אדם
להפוך יכולת קיימת להצעה לשוק חדש
תוכנית לימודים לשוק האמריקאי
- האתגר
- לזהות כיצד יכולות ההכשרה של החברה יכולות לענות על צורך בתעשיית השבבים.
- התפקיד שלי
- פיתוח תוכנית הסבה, גיבוש ההצעה ודרך ההגעה לשוק.
- התוצאה
- גובשה תוכנית לימודים העומדת בסטנדרטים של השוק האמריקאי.
04 / שירותים גלובליים · תשתית לצמיחה
כשהצמיחה דורשת מבנה ניהולי ותפעולי חדש
10 אתרים · כ־6,000 עובדים
- האתגר
- להפוך עסק שירותים צומח למערך בינלאומי עם יכולת ניהול ואספקת שירות התומכת בהתרחבות.
- התפקיד שלי
- בניית הארגון, ההנהלה ויכולת אספקת השירות בין שווקים.
- התוצאה
- המערך הגיע לעשרה אתרים, לכ־6,000 עובדים ולכ־200 מיליון דולר בהכנסות חוזרות שנתיות.
שני קהלים.
אותה אחריות.
למייסדים ומנכ״לים
כוח הובלה בכיר, בדיוק למהלך שהחברה צריכה עכשיו.
כניסה לתוך הארגון כדי לפתוח שוק, לבנות מנוע צמיחה, לשנות מודל מסחרי או להעמיד את החברה לשלב הבא.
ל־Private Equity ו־Family Offices
החיבור החסר בין תוכנית הערך למה שקורה בחברת הפורטפוליו.
מנהלת מנוסה שנכנסת לצד ההנהלה, מתרגמת את התזה למהלכים ומייצרת התקדמות שאפשר לראות ולמדוד.
מאמרים
על החלטות, מנהיגות וערך בתקופה משתנה
Informed, Not Involved - מנהיגות בפמילי אופיס
סדרת מאמרים מאת נעמה סער ו־Sven Neumann. המאמרים באנגלית.
הפיל שבחדר: למה הדור הבא עדיין לא באמת סביב שולחן ההחלטות
כיצד פערי דורות, שינויי שוק ויחסים משפיעים על המקום של הדור הבא בקבלת ההחלטות.
למה למייסדים מצליחים קשה כל כך לשחרר
על הקשר בין זהות המייסד, תחושת הרלוונטיות והיכולת ליצור מקום להנהגה חדשה.
במקום לתכנן ירושה, בונים את הגרסה הבאה
מעבר מהשאלה מי יחליף את המייסד לבניית ארגון שמתחדש, שומר על המורשת ומייצר ערך חדש.
צריכה להיות יותר מדרך אחת להשתייך
מסלולי תרומה שונים לדור הבא: ניהול, ממשל, השקעות, יזמות ובעלות אחראית - בלי לחייב את כולם להיות מנכ״לים.
מה החברה סיפקה ללא עלות במשך עשרות שנים
מכירת העסק מסיימת גם את שגרת ההחלטות, בסיס הנתונים המשותף והביקורת החיצונית שהחברה סיפקה למשפחה. כיצד בונים במקומם מסגרת שמתאימה לשלב החדש?
לשיחת התאמהיש מהלך צמיחה שאסור
יש מהלך צמיחה שאסור
שיישאר רק תוכנית?
שיחה ישירה על התוצאה שאתם צריכים, מה עוצר אותה והאם הובלת צמיחה מבפנים היא המהלך הנכון.